实现人力资本三最大化需顶层设计，超脱职能升经营层面思考

要实现人力资本价值最大化，要实现效益最大化，要实现效能最大化，需要从顶层设计的层面出发，给出从经营人才的思路到领导力开发，再到机制设计的系统解决方案。

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人力资源问题的解决方案要有系统思考，也要有顶层设计。《华为基本法》起到了很重要的作用，它完成了华为人力资源的系统思考。它也完成了华为人力资源的顶层设计。本质上，《华为基本法》是围绕人开展的。它确定了企业价值创造的要素。它确定了企业价值创造的组织。它确定了企业价值创造的人才。其主线是围绕知识型员工进行的。其主线是围绕人的价值创造进行的。其主线是围绕价值评价体系进行的。

我一直觉得要超越人力资源的专业职能范畴，提升至经营层面，进而实现对人力资源的系统思考 。以往，人力资源管理是基于专业文化、专业职能展开的，因而存在局限性 ，无法真正从经营层面、业务成长层面、企业成长层面去思考人的问题 。

01

从经营和治理层面思考人力资源

当真正上升到经营层面时，人力资源管理的责任体系出现了变化。

责任体系并非仅关乎人力资源部，而是已上升至企业CEO以及所有管理者的责任范畴。这已上升到经营层面，在此层面强调人力资源管理需有首席人才官，且首席人才官要有企业家思维，要懂得人性，不能仅仅只是一名专家。首席人才官必定是来自业务一线且具备工作经验的人，而非“为专业而专业” 。

从人力资源部门的定位来看，做“三支柱”（COE中心、SSE中心、HRBP）的目的是什么呢，实际上是为了连接业务，推进战略，服务员工。提升到经营层面，除了人的能力，还涵盖知识管理以及智慧资源的管理。这就是我常说的人才经营的“铁三角”，它由知识管理、能力发展体系（能力管理）、人的心理资本管理构成。尤其是现在面对大量知识型员工，在进行人员管理时，重点在于如何提升人的心理资本价值，提高员工的幸福指数，提升体验的价值。人力资源管理的内容从专业的职能层面延伸到知识管理、能力管理以及心理资本管理。

从经营层面进行思考，这表明人力资源管理不再是成本支出的概念，也不是节约成本的问题，而是具有增值的概念 。

人力资源仅作为一种资源被开发，目的是提高该生产要素的应用效率，然而当上升到人力资本层面时，人力资源管理不仅要提高效率，还需实现人本身的价值增值，对人的管理不再将人单纯视作一种工具或生产要素，而是实际上当作一种价值创造的主导要素来对待，要达成人自身的价值增值以及自身的发展。所以进行顶层设计要建立在对人力资源管理的全新认识上。

从治理层面思考人力资源，会涉及对人力资本和货币资本关系的新认知，还会涉及对重构组织与人关系的新认知。

人与组织的关系不再是雇佣关系，或许会是一种平等的合作伙伴关系。当人力资本成为企业价值主导要素时，两者之间存在相互雇佣、合作伙伴的关系，即要对组织和人之间的关系进行重构，相应的解决办法涉及事业合伙机制。

事业合伙机制认可人力资本作为价值创造的主导要素，要有剩余价值所有权，还要有企业经营的话语权，并且组织要为人才切实提供平台，为人才赋予能力。因此，企业是事业共同体、命运共同体、利益共同体。此时除从专业职能层面管理员工外，人力资源管理的核心命题是发展企业家和高层领导力。

02

如何以经营思维提升人力资源

1.企业家的自我超越与领导力提升是人力资源解决方案的前提

重构对人力资源的认知，要从经营和治理层面着手，完成对人力资源的开发与管理，然而面临的最大瓶颈，是企业家和高层的领导力不足 。

面对不确定的时代，真正要解决中国企业的问题，我们一直强调首先要解决老板的问题，也就是企业家的自我超越以及企业领导力的提升。其中包括事业合伙机制，还有帮助企业家实现自我超越。我从事咨询工作二十年，实际上很少进行专业层面的具体咨询，更多的是助力企业家提升境界，使其有理想、有追求，而非满足于小富即安。企业家自身追求和胸怀不同了，他做企业的格局就不一样了。

另外，我们提出了领导力发展计划，其中包含行动学习、团队学习，这是近年来我们开展最多的内容。从领导力角度而言，企业家的自我超越以及企业家领导力的发展是人力资源管理的最大难题。所以，我们提出了企业家的“八大转型”。

企业高层领导团队在领导力发展方面有诸多成功做法，例如联想的复盘是在继承基础上实现领导力传递，华为的自我批判、团队学习是领导力提升的原创工具和方法，中粮在GE基础上进行行动学习、群策群力等。特别是在这个不确定的时代，首先企业家要转型，其次领导力要提升，领导力要素需要发生变化。

为什么现在格外强调企业文化，战略思维为何变得越发重要？面对充满不确定性的时代，我们提出了新领导力时代的“灰度领导力模型”。最近，我看到微软新任CEO萨提亚出了一本书叫《刷新》，他在书中讲到了不确定时代重塑领导力的关键要素，其中包含原景目标、勇于担当等内容，这些要素与我所讲的“灰度领导力”有很多共通之处（“灰度领导力”内涵见前文——注） 。

要实现人力资本价值最大化，要实现效益最大化，要实现效能最大化，这需要从顶层设计的层面出发，需要有从经营人才的思路到领导力开发，再到机制设计的系统解决方案。也就是说，人力资源的问题必定是企业家和高层需要思考的问题，这是关乎企业家能否实现自我超越的问题。

2.转变绩效价值导向，加大人才和研发投入。

中国步入品质发展、结构化转型的时代，最为关键的是动力机制的转变，也就是创新驱动与人力资本驱动。我个人觉得，中国企业需借助人力资本创新来驱动组织发展，特别是促使中国企业迈向创新与品质发展，解决途径包含以下几个方面。

从企业的角度来说，要增加对创新人力资本的投入，切实重视人才。

要提高人力资源对企业成长的贡献度，人力资源需真正能提供战略价值，能提供业务增长价值，还能提供员工发展价值；要打造人才供应链，要打造能力发展链，要打造员工服务链，只有通过打造这些链条，才能真正实现所谓的人力资本驱动。

转变企业的绩效价值取向，意味着绩效考核机制要进行转型升级。这不仅适用于企业，如今整个经济社会发展也到了重新审视绩效价值导向的阶段。由于绩效评价体系是指挥棒，指挥棒指向哪里，人、资源、力量就会向哪里聚集。

如果绩效价值取向不改变，仍然一味追求GDP、追求规模，无法从规模导向转向有效成长、品质发展，那么就会出大问题。这些年一些企业出现问题，很大一部分原因是一味追求规模，而非追求有效成长、品质成长。这些企业没有真正在产品方面下功夫，也没有在研发上持续投入，所以过不了技术和产品关。

华为连续十多年，每年都将销售额的10%用于投入研发，据统计，它的研发投入是思科与高通研发投入之和，甚至比苹果还要多。华为秉持绩效价值导向，坚持持续投入研发与人才，实实在在地投入资金，这才是真正的解决办法。中国企业若想真正提升能力，就要加大对人才技术的投入。

企业软实力的投入常常无形，难以察觉，然而一旦积淀到特定程度，其威力便极为巨大。大家仅目睹了华为管理的成功，却未曾留意华为在这方面投入了多少。自1995年华为引进几位人大教授撰写《华为基本法》起，这些年在咨询方面累计耗费了数十亿资金。在投入最多的时候，华为有十来个顾问团队同时开展服务 。华为实施员工股权激励，在人才方面投入巨大，可贵的是，他们坚持了二十多年，还持续进行投入。

企业的绩效价值取向，决定了对人力资本、技术创新的投入方式，是进行短期投入还是长期投入。长期投入意味着要重视人力资本的开发与培训，愿意付出成本。还要构建长期激励以及事业合伙分享机制。

从操作层面来说，我觉得需要构建一套面向未来的全新绩效评价体系。评价体系处于核心地位，华为人力资源管理中最值得借鉴的是价值创造、价值平台、价值分配，而这个体系是整个人力资源管理的核心 。评价体系需要重新确立标准、制订标准，思考什么样的人才契合公司未来发展的需求，绩效评价体系以及人才的价值评价体系是关键所在，其中涵盖胜任能力模型、素质模型，这些内容依旧具备效用，不过要赋予其全新的意义。当下诸多胜任能力模型是基于过去的情况，而非基于未来。因而人才的标准应当改变，人的认知模式需要改变，人的知识结构必须改变，人的能力也要改变。

从方法论角度来说，绩效管理存在多种方式。其中一种是所谓的KPI，它依旧具有重要性，不过要转变单一的KPI导向，KPI只关注结果而不考虑过程，未来既要重视结果，又要注重过程，还要关注实现结果的手段。以往企业只看重结果，甚至会不惜违反法律 。现在既要关注过程，也要关注结果，既要考量目标实现的程度，也要审视目标实现的手段是否合法、文明，如此一来，整个绩效体系就必然要产生变化。

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