朋友公司财务经理年薪 18 万想离职，人力经理年薪 25 万引争议
朋友所在公司的财务经理年薪18万，人力经理年薪25万。
朋友说，财务经理私下向他透露，财务经理自己每年都会萌生出离职的想法，然而年年都没找到特别合适的新机会，也没遇到合适的契机 。
说实话，我很佩服这位老板。
有胆识，有魄力，敢于突破常规，所引进的人力经理年薪远超财务经理，这在人力市场上非常少见。
毕竟，在普通人的想法中，财务经理这个岗位，比人力经理的岗位更重要 。
朋友跟我的意见相反，朋友认为，老板攻读MBA后，整天将精力投入到内部管理、流程优化上，把跑业务、做市场等事情交给了别人，这难道不是本末倒置吗？
然而，朋友的老板却在中高层管理会议上，公开表态，说：
公司过去依靠努力拓展业务、奋力扩大规模得以存活，最初仅有几十人，发展到如今几千人，我们的核心能力始终围绕业务能力来开展。然而回顾近三年，我越发感觉到我们的业务发展受到组织能力建设的限制。
所以，从今年起，我们公司的发展重点将从业务驱动转变为组织驱动，我们要凭借组织能力去赢得未来！
但是，经营班子几位成员当场提了不同意见。
常务副总对老板说，他理解老板想要提升组织效能，然而当下市场环境欠佳，竞争对手都在全力抢夺订单，此时却将资源向内部进行调整，这样做是否过于冒险，业务一旦失败，再好的组织也毫无作用 ！
分管销售的副总表示，我们销售团队今年面临的指标压力极大，让人喘不过气，然而人力部门的工作重点并非招聘新人，而是每日都在钻研岗位胜任力模型。如今给人力经理开出的年薪是25万，而一线销售总监的底薪却只有20万，这样的薪酬差距，怎能不让人感到不服气呢？
分管业务的副总对老板说，组织建设能反哺业务增长有成功案例，不过概率极小，还问老板要不要好好盘算一下投入产出比 ？
老板听完，点了点头，并回复了三句话。
如果只关注当下的业务，我们极有可能会错失未来的市场。组织能力并非成本，抓业务和抓组织能力建设并不矛盾。组织能力建设能够推动我们的业务持续发展。
给人力经理定下高薪，并非由于她做的事比销售或业务更重要，而是鉴于她能够帮我们寻觅到更多价值25万的销售骨干以及业务骨干，使合适的人处在合适的位置上，发挥出1+1＞3这般的组织能力化学反应。在未来，谁能够让团队效能实现翻倍，谁便是公司最大的功臣。
改革必然存在风险，然而不改革的风险更为巨大。三个月后，我期望看到因人力优化而带来的效能提升数据。要是失败了，责任由我承担。
朋友公司的老板，强力压制了经营班子的不同声音，他有格局，有战略眼光，管理风险把控能力也很强。
我认为，或许他们的老板以25万年薪所购买的并非是HR，而是改变组织基因的一种可能性 。
你们觉得呢？
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