国内HR一姐彭蕾：从HR视角转战业务部门的深刻见解与感悟
彭蕾是国内HR一姐，她的名字广为人知。然而彭蕾本人比较低调，她掌管阿里巴巴人力资源长达十余年，却很少公开分享关于HR的见解。
唯一能找到的，是她在多年前离开阿里巴巴人力资源部后，转战到业务部门时所做的一次演讲。
01
做HR要接地气
在这次演讲当中，彭蕾换了个视角，从业务部门的角度去看待HR，并且给出了一条切实可行的建议，那就是不要做脱离实际的HR！
以前是站在HR的位置上去思考，现在是站在业务的位置上来思考，以前是在圈子里面思考，现在是在圈子外面思考，这种转变给我带来了许多的感悟与体会。其中，有不少感悟看起来是相互矛盾的，然而正是这些矛盾，成为了我们追求进步的动力。
我最大的感受是，首先，身处战略层时，很难接触到实际情况。不管是以前从事HR工作，还是担任集团CEO，很多时候确实有些脱离实际。到了业务岗位后我才发觉，原来许多理想化的事物必须与现实相结合。所以，告诫各位HR，一定要设法接触实际情况，不然真的会很艰难，更不用说发挥HR的战略伙伴作用了。
彭蕾的这段话，实际上揭示了传统HR与HRBP的核心差异，前者秉持理想化的思维，站在自身的位置上进行思考，给人一种“站着说话不腰疼”的感觉，而后者则紧密结合现实，非常接地气，不仅能够理解业务，还能够推动业务的发展。
于是，力求上进的HR个人在不断寻求HR变革，急速发展的企业也在不断寻求HR变革。阿里有政委体系，华为有V-CROSS模型，联想有HRBP等等。这些概况起来就是HR三支柱，它能让HR不再是“背锅侠”，而是变成业务的推动者。
三支柱的从业人员，比如HRBP，薪酬也一路走高。
传统HR的时间，主要花费于日常事务性工作，也就是我们常自嘲为“打杂的” 。
HRBP要以业务为导向，HRBP要以客户为导向，HRBP需服务好业务，HRBP需服务好客户，HRBP要给员工匹配对应的服务，HRBP要给员工匹配对应的资源，以此促进公司发展。
HRBP不仅要掌握传统HR所需掌握的专业知识，更要有对业务的洞察力，即商业意识。
HRBP应具备战略上的超前意识，更要优化企业内部的工作流程，以更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。
HR转型成为HRBP的人并不罕见，然而真正起到BP作用的人却不多，很多人直接发出抱怨，称“挂着HRBP的头衔，却依旧做着HR的工作” 。
02
国内HRBP落地成功的3种模式
如今，HRBP深入业务这类理念性内容已无需再着重强调，当下所欠缺的是方法论 。
我到底该干什么?我和业务老大一起又要干什么？
我应该如何让业务老大和我统一思想？
我应该采取什么样的措施帮助业务leader提升业绩？
在探讨这些问题之前，我们需要先了解中国HRBP落地较为成功的几种模式，目前主要有，以阿里为代表的政委型模式，以华为为代表的顾问型模式，以腾讯为代表的产品型模式。
1、政委型BP（阿里叫HRG，也称HR多面手）：
适合有的文化和价值观的组织，政委型BP要做什么事呢？
给员工进行思想灌输，花费大量时间与员工交流文化愿景、价值观，这就要求HRBP具备足够的强势，故而阿里的HRBP都极为强势。
第二，要深入基层挖掘需求，有了第一步打下的群众基础，工作开展起来就会比较顺利，除了满足现有的需求之外，他们还会主动去挖掘需求，而不是被动等待业务方提出需求 。
HRBP和业务老大的分工有个形象比喻，业务老大是车的驾驶员，BP是副驾驶，你只能在体系方面提醒业务老大，绝不能去触碰业务老大手中的方向盘。
2、产品型BP：
腾讯具有典型的产品经理文化，一切都是为了用户，腾讯的HRBP需要具备产品思维，围绕用户体验来开展工作，HR所做的每一个重点项目都必须是精品，HR要有营销意识，在内部推广HR产品，同时提高业务线对HR工作的认可度。
3、顾问型BP(V-CROSS模型):
以华为为例，其对HRBP的总体要求如下：服务于组织的战略目标，达成组织和个人的共同成长。BP需把业务部门当作客户来服务，所有工作都是为了满足“内部客户”的需求。
这种类型的BP对专业能力的要求相对高很多，业务部门作战时攻不上去，这时你需要为其提供“人力资源武器”，也就是解决方案。
华为的HRBP是怎么做到懂业务的?
主要两种方式:
所有HR都要下放到业务部门锻炼，时间至少为半年，要和业务部门的人员同吃同睡同住，对业务流程以及关键节点要做到了如指掌。
第二，倾向于从业务上选拔BP，通过人力资源培训认证上岗。
03
HRBP如何赋能业务发展？
HR如何如能业务发展？以下3点很关键。
1、看懂业务版图、助力业务增长
看懂业务版图，洞悉业务发展处于何种阶段，了解业务有哪些特点，以这些为根基开展HR工作，这样的HR工作才能赋能业务。
看懂业务版图存在一个简单的逻辑，一般业务构成涵盖了三种类型，分别是战略业务，现金业务，协同业务。
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企业未来要依靠它，就如同当年的阿里云一样。战略业务的关键词是培育，与之相对应的HR体系，文化方面的特点是创新，在组织形态上，赋能的成分多于管理；
② 现金业务是企业生存之本：
关键词是保持优势，关键词是提升客户满意度，这投射到对组织能力的要求上，要求是流程优化，要求是持续降低内部摩擦，要求是提升人效。
HR的工作重心在于激励个人取得成果，在于识别和培养高绩效人才，在于持续优化内部流程；
③ 协同业务是企业的神经系统：
关乎组织效率，这也被称作中台战略，阿里巴巴实施的大中台小前台模式，极大地促进了业务模式的创新。
该业务的人才需求具有复合型特点，需要懂业务，要精数据，还得通战略，HR的核心价值在于建立充足的人才储备，要在业务场景中锻造高端人才。
2、识别业务需求、搭建人才梯队
不同业务发展阶段，团队核心能力需求不同。
0到1阶段，业务模式尚不清晰，团队战斗力主要源于对创始人或者业务leader的信任。
1到N阶段，这是业务快速复制的时期，需要提前培养核心团队，或者储备核心团队，这个核心团队要具备快速学习与复制能力 。
业务成熟期：守成与创新并重，人才梯队亦然。
HRBP有更高的追求，那就是能够看懂业务发展的趋势，并且动态迭代人才储备计划，还要制定发展方案。
这个时代只有变化是不会改变的，引领变化的有两个方面，一个是技术，另一个是人才，从根本上来说，引领变化的还是人才。
互联网企业更适合根据人员情况来设置岗位，一位优秀的HRBP要预先规划业务下一阶段的人才储备 。
3、超越伯乐，成就更高层次的领导者
阿里和美团存在类似的机制，在进行述职报告时，业务 leader 会一同前来，HRBP 也会一同前来，HR 体系尽管采用直线管理，然而其晋升大体上与业务 leader 相互捆绑 。
HRBP有一个核心价值，这个价值是帮助业务leader成长，HRBP还要扮演职业发展顾问的角色。
HRBP具有天然的优势，能够理解公司人才战略，比上级更了解合作伙伴的优势，更了解合作伙伴的短板，也更了解合作伙伴的工作状态，毕竟HRBP与合作伙伴是一起打仗的战友 。
此刻适合照镜子，如果不具备上述提到的优势，那就创造机会补齐，这个机制自身也造就了HRBP自己。
所谓“揪头发”，就是上个台阶看问题。
你要为合作伙伴规划发展路径，首先必须了解上个台阶的业务模式，还要了解上个台阶的领导力需求等，如此一来，就会不自觉地揪起自己的头发了。
阿里有大政委小政委，区分的标准就是看你支持的业务伙伴是谁。
04
如何成功从职能HR转型HRBP？
上述三种HRBP实践，每一种都有自身的优点和缺点，直接照搬照抄是不切实际的，最合适的做法是把这三种模式融合起来，使其相互贯通，进而形成一条属于自己的路线。
目前存在三种HRBP成长体系，分别是职能HR转BP、业务线转BP、从新人培养，然而第一种是最让人难受的，会遇到特别多的问题，其中包括咱们前文提到的那三个。怎样才能成功从职能HR转型为HRBP？
转型的关键在于思维，职能HR必须放下“守门员”的定位，进行思维转变，管控思维要向客户思维转变，运营思维要向经营思维转变，被动响应要向主动出击转变，思路决定出路。
第二，怎样把理念落实到实际中呢？一定要掌握在业务部门开展HR工作的工具。还要掌握在业务部门开展HR工作的方法。可以参考先进企业的最佳实践经验。借助这些经验。就像站在巨人的肩膀上。这样才能站得更高。才能看得更远！