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企业在制定人力资源战略时，必须重视对达成业务目标所需员工总数量的预估，因为毕竟所有的工作都是由人来完成的。

正如前文所述，人力资源战略的核心理念在于解答三个关键问题：是否具备所需人才、人才是否具备相应能力、以及人才是否愿意加入并参与其中。这涉及对所需人力资源队伍的整体规模、队伍的能力构成、以及人力资源管理的具体机制进行全面的规划、设计以及实际执行。

针对首个问题，即如何进行人力资源规模预估，本文将阐述四种易于操作的方法供大家参考。在实际操作过程中，建议人力资源管理人员结合本企业具体情况，诸如企业所处的成长阶段、所属行业及业务特性、以及组织架构等因素，灵活运用这些方法。

01

基于财务比率及机构定位进行预测

预测员工数量的一种普遍方法是通过人均效能进行估算，这一方法的核心在于依据企业的财务目标，并融合人均效能指标，比如人均收入和人均利润，以此来推测所需员工数。此法的好处是能够增强全体员工的经营观念，并重视企业的整体效益。然而，难点在于人均效能的设定必须既科学又合理，既要能够实现，又要具备一定的引导作用。企业效益的不足之处在于，它并非仅由员工数量这一单一因素所决定；而且，基于效益所预测的员工人数往往波动较大，这使得对整体员工规模的准确预测与控制变得相当困难。

根据所选取财务比率的不同，包括以下几种方式：

1.基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标

企业效益的最终体现往往通过利润来衡量，且具备具体的数据支持，因而便于执行。此方法能有效激发各组织提升盈利能力，进而实现减少人员数量和提高工作效率的目标，这对于追求利润目标的企业整体或以利润为中心的二级机构尤为适用。然而，此方法亦存在一定的局限性，主要表现为人员配置与盈利水平之间并不存在必然联系，通常更多地与工作量挂钩。基于利润的预测与基于工作量的预测之间不可避免地会产生冲突。

2.基于收入进行预测：人员总数=营收目标/人均营收目标

人员配置与收入增长呈现正向关联，此法有助于预测整体规模，特别适用于那些处于快速扩张阶段的以盈利为核心的市场组织或经营实体。然而，此方法可能使各机构在人员配置时对人力成本关注不够，进而对利润率重视不够。若采用此法进行人员预测，则需同步实施利润目标的考核机制，以弥补其不足之处。

3.基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标

这类机构适用于成本中心的定位。其优势在于成本的有效管理，然而，确定人均费用目标却是一大挑战，而且在这种定位的约束下，企业往往难以吸引到高端的专业人才。

众所周知，在众多员工中，“28原则”同样适用，少数关键人物往往对企业整体业绩产生决定性影响。通常情况下，人均效能的评估方法仅能预测员工总数的概略值，因此，我们需要特别关注对关键员工的规划，而对于其他员工，则可在确保总量可控的前提下，由各二级单位自行作出决策。

02

基于业务模式及所需人员角色进行预测

对业务模式进行建模以预测用人需求是一项挑战性较大的任务，然而，它却具有很高的灵活性和预测准确性。其工作原理涉及对企业各种业务模式进行深入分析，从中提取出业务流程的核心部分，依据历史数据，明确各个业务阶段所需的关键岗位及其人员配置要求，最终以关键岗位为基准，对其他岗位人员进行相应的配置。对于采用项目制或团队协作方式运作的企业来说，在针对某一代表性项目完成人员需求构建之后，通过细化业务目标并明确项目数量，便能够预估出所需的总人数。

1.首先分析业务模式并明确核心环节

此任务要求人力资源部门对企业不同业务模式具备深刻理解和独到见解，或者与业务精英携手进行深入探讨和决策。需依据业务价值链中的价值发现、价值获取、价值实现和价值增值等环节，对业务核心流程及各阶段任务进行梳理，从而清晰界定所需人员的关键能力，以此作为构建模型的基础。以本管理咨询公司为例，业务模式可以概括为：

2.其次明确各环节用人角色、能力、数量配置需求

依据前述各阶段任务所必需的关键技能，需界定每位员工的职责，例如，在信息获取环节，需具备宣传和市场推广的技能，以及准确把握客户需求的洞察力，这就要求主要由营销部门的负责人来主导，并需技术负责人的协作。按照这种思路，逐一确立每个环节所需的人员角色和能力标准。

在同一业务模式的框架内，项目类型各异，对人力资源的配置能力和所需数量亦存在差异。粗略划分，项目可依据规模划分为大型、中型和小型。另外，还可以根据项目的复杂程度进行分类，区分出复杂项目和简单项目。不同规模的项目在人员配置方面存在显著的不同。

项目类型确定之后，还需对各类项目所需的人员配置标准进行详细规定。以一百万的小型咨询项目为例，它应配备一名项目总监、一名项目经理以及两名咨询师。而对于三百万的中型项目，则需要两名项目总监、一名项目经理和五位咨询师。这些不同规模项目的标准人员配置和总量预测模型，正是本研究的基石。

3.分解业务目标，结合人员复用预测规划期用人总量

无论营收规模多么庞大，其背后都是由无数笔交易和一个个项目累积而成的，所以，若从宏观到微观进行拆分，就能识别出不同类型项目的具体数量。

项目数量一旦确定，即可根据第二步骤中规定的人员配置要求，预测出各类（角色）人员的总需求量。

您可能未曾留意，但确实存在一个现象，那就是人员复用。为了提升工作效率和加速人才成长，企业内的员工常常身负多个项目职责，尤其是那些担任营销主管、技术主管等关键角色的员工。因此，在确定人员总数时，必须考虑到人员复用所带来的影响，例如，对于技术主管数量的预测就需要做到精确无误。

技术负责人数量=项目总数/技术负责人平均兼任项目数

对各类人员数量进行预测之后，将这些数值相加便得出了规划期间各类人员的整体数量。在此基础上，进一步考虑各类人员的结构特点（例如橄榄型、金字塔型等），从而可以具体确定不同能力水平的人员数量。

03

基于工作分析利用定额定员法进行预测

定额定员法主要应用于生产制造等领域，这些场景中任务量和工作内容都是既定的。这种方法的核心是通过工作需求来决定所需的人力资源数量。为确保定额定员法的科学性和合理性，必须遵循效率高、负荷满、时间利用充分的准则。其基本原理是根据工作量来决定人员配置，其中劳动定额作为衡量工作量的基准，在人员配置过程中扮演着关键角色。其基本计算公式可概括如下：

人员数量=生产任务总量/劳动定额

企业内设有劳动定额的职位均可运用此法来决定人力资源的规模，这一规模通常基于企业的生产特性及组织需求，具体可包括以下几种途径：

1.按工时定额定员

各种职业的时间定额是普遍遵循的工作规范，依据时间定额可以推算出基本生产工人的总数，然而，需留意工人通常都会超出预定时间完成定额任务的现象。在计算公式中，生产任务是以时间定额来体现的计划期内的总量，而劳动定额任务则是指一名员工在计划期内需完成的、以时间定额来衡量的工作量。

2.按产量定额定员

针对生产规模较大且劳动对象相对单一的企业，诸如负责处理大量服务工单的呼叫中心、生产规模大且稳定的零部件制造工厂等，计算公式中的生产任务等同于总产量，而劳动定额则是指每位员工所达到的平均生产量。

3.按看管定额定员

针对那些需要多台机床同时管理的生产企业，员工在每班次内负责监控的设备数量有明确的限定。在计算过程中，生产任务量指的是所有设备的总数，而定额则是指员工需要监控的设备数量。

4.按岗位定员

岗位定员数量的确定，需综合考虑岗位总数、工作量大小、员工劳动效率的平均水平、班次安排以及出勤率等因素。这种方法并不直接关联生产量，更适用于那些难以计算劳动定额的岗位和人员，例如辅助工、后勤服务人员等。

此类方法难以确立精确的计算公式，原因是整体的工作量是不断变化的，且员工间的作业效率存在显著差异。因此，采用工作抽样作为手段，挑选出各部室的代表性岗位（这些岗位对部门职能的支撑作用显著，且人员配置较多），对它们进行一段时间的详细记录，无论是通过现场观察还是工作日志，都能大致评估工作量是否达到饱和。随后，根据评估出的工作量来决定是否需要调整人员配置的增减。

04

基于管控模式利用比例法进行预测

企业内部的人员可根据价值链划分为两大群体，一类是位于核心价值链环节的业务工作人员，通常涵盖研发、生产和销售等环节；另一类则是处于辅助价值链环节的管理或职能人员，通常包括人力资源、财务和行政等相关部门。

辅助价值链通过向主价值链提供服务和支撑，间接地实现了价值的创造。同样地，职能人员通过为业务人员提供服务和支撑，实现了自身的工作成效。正如华为所言，作战部门致力于多生产粮食，而后台支撑部门则致力于提升土壤的肥力。

依据上述逻辑，管理人员及职能人员的数量预测通常采用比例法进行。运用比例法时，需注意一个关键前提，即集权与分权的程度。对于集团型企业而言，其管控模式会直接影响到比例的设定。概括而言，在财务管控、战略管控以及运营管控的不同情境下，职能人员的数量呈现出逐步上升的趋势。

在现有的管理模式之下，究竟应设定怎样的具体比例才算适宜呢？通常，我们可以通过“三看”这一方法来进行判断：

1.首先是看自己

与以往相较，职能人员所服务的对象数量上升反映了工作效率的提高。鉴于此，从追求精简和高效的角度出发，职能人员的占比理应低于历史水平。某企业职能部门的服务对象数量统计如下，一旦业务人员的数量确定，便可以据此逆向推算出相应的职能人员数量。

2.其次是看他人

各行业顶尖企业在管理团队与职能人员配置的比例上各有何标准，这一信息对本企业具有参考价值。由于行业数据的获取较为困难，企业可以借助第三方机构来获取相应的对比数据，而对于某些标杆企业，尤其是上市公司，其数据则相对容易搜集。

该企业的人员构成情况与对标企业进行了对比，结果显示，其行政人员配置相对较少，但仍有提升的可能；与此同时，管理人员的比例并非达到最佳状态。

3.最后是看预算

毕竟，管理人员和职能人员并非直接参与价值创造，他们的数量应当根据投入的人力资本预算来确定。

这四种方法并非各自独立应用，观察可知，前三种方法主要适用于对业务人员数量的预测，而第四种方法是在业务人员数量预测的基础上，进一步推测职能和管理人员的数量，将这四者结合起来，便能对企业规划期内的人力资源总量进行预测。

文章篇幅有限，故仅对人员总量预测的技巧进行阐述。在实际操作中，企业需考虑内部人员流动情况、对未来业务扩张的预估，并预留一定的灵活性。其核心在于实现供需双方的动态平衡。同时，识别和规划关键人员、培养及提供相应人才同样至关重要。只有确保了人员总量及关键人员的充足，才能有效解决企业业务发展过程中的人才需求问题。

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