改革开放40周年，民营企业寒冬下的人力资源战略规划要点

时间：2025-05-08作者：admin分类：人力资源浏览：85评论：0

李金龙 /文

摘要：

在庆祝改革开放40周年的时刻，我国民营企业面临了极大的考验，有关企业退出市场的说法一度广泛传播。本文针对当前形势，探讨了如何制定人力资源战略规划，旨在转变管理观念，强调民营企业要想生存发展，必须明确三大规划方向和八项规划要点，并将核心资源集中于推动组织变革、优化组织结构，提升干部素质、加强干部管理，以及严格控制人工成本、提高人工效能等方面。

本文依据实际操作经验，对战略规划实施的具体步骤进行了探讨，详细说明了高层领导的战略指导与大力支持、业务部门的深入介入、人力资源部门内部的科学分工、以及跨部门间的沟通与协作机制等关键执行要素，并着重指出，应将人工成本和人才管理作为切入点，切实解决实际问题，确保民营企业能够持续健康发展。

关键词：

民营企业；经济寒冬；人力资源战略规划

引言

民营企业兴盛，中国经济方能繁荣昌盛。近期，国家领导人明确提出了“两个毫不动摇”的坚定立场，党和政府紧密跟进，推出了一系列扶持民营经济的政策措施，民营经济所面临的阴霾正逐步消散。然而，政策的实施需要时间，在等待春风到来的日子里，民营企业首要关注的是如何生存下去。人才是推动发展的首要力量，更是企业渡过难关的关键支柱。人力资源部门需关注企业生存之道，同时也要做好充分准备，预先考虑企业如何实现良好发展。他们需及时调整人力资源战略规划，以适应新的业务领域和经营目标，从而有效降低风险、确保增长并推动转型。

比规划更重要的是“意识”

以当前受政策影响较大的光伏产业为例，若需我为您规划一座小型光伏电站的招聘及人员配置方案，我的做法会是怎样的呢？通常情况下，我会首先思考需要设立哪些岗位，同时也会考虑到电站的规模与所需人员数量之间必然存在一定的关联。面对严峻的经济环境，企业必定会严格控制人力成本，因此，您可以计算相同规模电站人员配置的平均值。在没有其他信息做参考的情况下，你可能会照搬这样的人力配置。

若该电站表现良好，经过一段时日，公司再次邀请你为另一座电站挑选员工，你将如何应对？实际上，对这一案例的深入思考，揭示了人力资源管理的三个不同阶段。若你仅是照搬旧有模式，稍加调整，那说明你仍停留在人力资源管理的初级阶段，属于反应迟钝的类型。而若你能在公司提出需求之前，便开始思考：若增设新电站，人员配置应如何进行？哪些职位需要提前进行人才招募或内部培训？在同类企业中，他们的电站是如何安排人力资源的？在行业里，哪家公司未能度过严寒，导致众多员工失业，成为快速招募的对象？若能实现这些，你便已踏入人力资源管理的更高阶段，即成为业务伙伴，能够根据业务发展的需求，提前进行判断、对照、优化和应对。

若你的思维能具备更广阔的视野，在经济低谷期过后，电站的运营需朝着规模化、区域间协作的方向推进，甚至可能拓展至国际市场。那么，在构建架构、设定岗位、明确人员需求、培养人才以及优化工作机制等方面，需要进行哪些变革？又该如何预先进行布局、选择合适地点、熟悉当地政策？如何有效控制人工成本？又该如何吸引、留住并激励那些既优秀又稀缺的管理和技术人才？达成此目标，你便踏入人力资源管理的第三阶段，成为企业战略的合作伙伴，能够从组织与员工两个层面确保战略的顺利执行，为其提供坚实的保障、有力的支撑，乃至进行有效的验证。

综合来看，在目前的形势下，人力资源从业者最亟需的是进行思维革新，实现从被动到主动的转变，紧密围绕战略规划，助力业务发展，并在组织成长与人才管理领域培育具有前瞻性和高效能的“意识”。

当前人力资源战略规划的方向

民营企业若想持续经营、避免退出市场，务必集中力量、优化资源配置，专注于最为关键的工作，故此在当前阶段，人力资源的规划不应追求全面，而应聚焦于核心环节。

1.推进组织变革，优化组织结构

首先，我们要关注核心职能的运作，力求使管理机构更加简洁、精炼。为此，必须打破过于细致的职能划分和部门间的壁垒。应减少部门数量和人员编制，打造“小总部”模式。同时，部门内部的专业背景应更加多样化，形成“大部门”格局。对于支持管理机构运作的共享服务机构和派出机构，建议其按照市场标准制定明确的商业计划，根据业务量配备相应的人员，实现自主经营和自负盈亏。在制定人力资源战略规划时，必须突出组织效能的评估、与同行业标杆的对比研究，并明确组织变革的趋向。

二是针对低效的组织和过剩的人员进行淘汰，以提升组织的效率。必须果断撤销那些无价值的机构，坚决合并那些工作负荷不足的职位。对于业绩考核排名靠后、无法胜任岗位的员工，必须进行分流或妥善处理。同时，还需进一步明确岗位职责，评估日常的工作量，大力推广“一人多职”、“一专多能”的工作模式，从而提升单位的人均产出。

第三点，我们应关注管理方式的简化和高效，深化“同类项整合”的工作。民营企业应抓住产业布局的调整与整合的契机，依据产业形态和地理位置进行集中管理，构建规模适宜的产业集聚区，降低职能和人员的冗余配置，彻底消除多头管理的现象。在目前的情况下，对于承担上传下达任务的中间管理层级，应尽可能予以取消，由上级机构直接进行管理，以此扩大管理范围。

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2.提高干部素质，加强干部管理

首先，需对干部进行“岗位适配性”的评估，并着重加强干部能力培养。特别是对于业务发展迅猛、干部队伍快速增长的民营企业而言，更应从德行、素质、能力、业绩、性格以及管理风格等多个角度，对各级领导干部与其岗位的契合度进行综合评价，并对各级管理团队的内部协调性进行深入分析。对那些具备专业才能却不懂经营管理、不擅于处理事务、领导能力不足的干部，需依据其专长，引导他们重返专业领域；对于那些不敢严格要求、总是充当和事佬、热衷于拉帮结派的干部，必须果断让其离开岗位；对于那些无法胜任现有职位、心思全在如何出风头、夸大成绩、投机取巧的干部，必须坚决予以淘汰。

二是要增强对干部的考核与责任追究，对行政干部的编制进行适度缩减。在民营企业的人力资源战略中，干部考核的严谨性必须得到突出体现，杜绝流于形式、敷衍了事，必须将工作重心放在业务上，并重视各级干部及员工对组织目标的层级承接和严格考核，实施“末位淘汰”制度。在规划中需明确界定领导干部的目标责任书签订及评估流程，将量化成绩作为评估的核心依据，以利润、投资回报等数据及事实为论据。在面临严峻形势、生存成为首要任务的情况下，考核方案中应适当提高真实业绩等“硬性指标”的权重，同时适度降低协同合作、人际关系等“软性指标”的比重。此外，民营企业应当削减行政领导的编制规模，特别是对副职人员的数量进行严格限制，以便让那些富余的人才能够下沉到基层，从而增强他们解决实际问题的能力。

第三，重视人才培育，通过基层选拔干部，为年轻一代提供成长空间。“自古英雄出少年，将帅多从基层起”，强化绩效评估、关键任务考核，从实战一线、艰难环境、创业创新实践中挖掘人才。在人力资源战略规划中需明确，面对困境时虽可适当削减培训开支，但必须革新人才培养机制，确保相关工作得以持续进行。

3.严控人工成本，提升人工效能

首先，严格控制人工成本，确保资金流的稳定。民营企业应制定人力资源战略规划，通过组织结构的优化、人员数量的精简、机构的整合以及效率的提高等多种措施，借助灵活的用工制度，积极应对社保政策的变化等挑战，有效抑制人工成本预算的急剧上升。若公司面临资金流动压力，需努力降低固定薪酬支出，这包括对管理层薪酬结构进行优化，提高中长期激励的比例，同时通过精简低效部门和冗余人员，缩减员工规模，进而达到降低整体人力成本和减少现金支出的目的。

二是强调投资收益，提升劳动力效率。在当前的环境下，民营企业及其各级机构、主要领导人员需参照市场和历史标准，从经营角度出发，不断留意人均人力成本、人均净收益、单位人力收入贡献、单位人力利润贡献等关键效能数据，努力阻止或改变其下降趋势，以保障股东的资本能够保值并实现增值。

人力资源战略规划的落地计划

在民营企业人力资源战略规划的方向得以确立之后，必须梳理清晰工作脉络，并着手构建战略规划的实施路径，特别是要制定出具体的执行方案，尤其是针对关键任务的计划。即便是相同的战略规划方向，在各个民营企业实际执行时，其关键任务的计划也会有所差异，有时甚至存在显著的不同。这需从人力资源管理的战略定位角度进行阐述，其大致可分为三类：一类是核心战略职能部门，这类部门对战略目标的实现具有至关重要的直接作用；另一类是战略支撑部门，这类部门是确保核心战略职能有效发挥的不可或缺的条件之一；再一类是平台服务部门，其主要职责是提供后台支持，确保业务活动的顺利进行。地位越显赫，对整体的作用就越显著，掌握的资源也就越丰富，从而能够推动的优先项目级别也就相应提升。

民营企业的命脉在于人力资本，因此，人力资源的焦点应集中于“人才”这一核心要素。通过实施人才地图绘制、吸引和合理分配人才、培养关键岗位的梯队人才、优化人才激励机制、完善干部评价机制、构建纵向晋升与横向发展的多元化职业发展路径、调整人才结构、提高人力资源团队的专业水平等关键任务，规模以上的民营企业还需进一步推进总部管理层配置的优化、董事会和监事会管理、合伙人制度的实施、人力资源信息化的提升等核心工作，以适应业务发展的需求以及人力资源自身的成长需求，并将人力资源的基础工作、管理现状、最佳实践经验、战略规划方向等议题有机结合，打造一个全面的人力资源重点工作规划。

在制定关键任务规划时，需具体阐述未来解决人才短缺的方案，同时采取措施预防因经营挑战而引发的人才流失，并合理规划以储备支持未来业务拓展所需的人才。民营企业要解决人才短缺问题，主要依靠两大策略。首先，通过调整业务发展的步伐（比如减缓速度、关闭某些业务）以及改变获取资源的途径（例如进行并购、建立业务合作关系），来对人力资源需求进行调控；其次，通过调整人才的供给情况来填补空缺，具体措施包括招聘新员工、晋升现有员工、实施轮岗制度和提供培训等。有效整合两种策略，有助于企业更有效地填补人才短缺，同时更强劲地实现战略目标。各类民营企业需结合自身实际情况，做出明智的决策，明确未来是侧重外部招聘，还是内部培养与晋升，并提前做好相应的预算规划和资源保障。

民营企业实施战略规划并推进重点工作，必须满足以下几项关键要素：高层领导的战略导向和坚定支持、业务部门的积极参与、人力资源部门的科学职能划分体系，以及跨部门间的沟通协作机制。人力资源战略规划的核心特性在于，将企业的战略目标和业务规划视为自身的核心参考，所有工作都紧密围绕业务发展展开。公司战略明确，高层领导给予充分支持，各部门之间能够有效协作，人力资源团队具备扎实的专业能力，唯有如此，人力资源规划方能充分发挥其作用，人力资源工作的价值才能得到充分彰显。需留意的是，民营企业的战略目标通常深藏于企业家的心中，高层领导的观点会随企业家的思维变动，且这种转变可能极为迅速。因此，人力资源战略规划的制定者必须与企业家保持紧密联系，深入了解其想法和关注点，并据此不断调整规划细节，修正重点工作的实施计划。

民营企业的人力资源战略制定过程中，务必涵盖人力资源审计、工作评价及纠偏等关键环节。从宏观规划到细化至重点工作计划，再到具体执行、监督评价，以及专项审计，最后至反馈、纠正和改进，构建一个完整的闭环系统。

在“退场论”的笼罩之下，民营企业必须怀揣“生存下去”的坚定信念，同时，还需精心制定人力资源战略，强化规划思维、优化规划路径、确立与战略定位及管理现状相契合的执行方案，以人力成本和人才管理为核心，切实解决企业难题，从而助力企业未来能够“繁荣昌盛”。

李金龙在其文章中指出，人力资源管理工作并不仅仅是处理日常的应对性事务，它还涉及到企业发展的转型与战略规划层面。“协鑫”杂志2018年第21期，第5至8页。

黄攸立与荣闪闪共同撰文，探讨了战略人力资源管理与组织战略、企业文化之间的内外部协调关系。他们以腾讯公司的COE部门为案例进行了深入分析。该文发表在《中国人力资源开发》杂志2018年第380期，页码为72至79。

戴维·尤里奇在其著作《变革的HR--从内到外的HR新模式》中，对中国电力出版社于2016年出版的该书进行了详细论述，具体内容涵盖在第44至62页。

领域专长：

战略制定、机构成长、架构构建、集团管理、国有企业三项改革举措、平台企业市场化进程推进、数字化变革等领域……

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